DÍA DEL BLOG 2009

Hoy 31 de agosto es el BlogDay, el día de los blogueros, día en el que los blogueros dan a conocer otros autores, de otros países (o no) y de otros centros de interés (o no). En este enlace a la web oficial tienes todos los datos del evento.

Los blogs que deseo que conozcáis son:

"Proyectos Personas Pasiones" un blog con un estilo y un sello propios, intimista a veces, romántico otras y profesional siempre. Su autora es Odilas (no sé si debo o no revelar su auténtica identidad) quien suele elegir temáticas relacionadas con viajes, "artesanía" ;-) y política 2.0

"El blog de Lorena Ubierna" para personas que queráis conocer más sobre coaching y desarrollo personal. Escrito como su propio nombre indica por Lorena Ubierna, emprendedora y coach, en un estilo sencillo, didáctico y a la vez respetuoso con las bases metodológicas del coaching.

"José Luis del Campo Villares" José Luis es el gallego que más rápido habla y que más rápido mecanografía. La prueba de ello es que es, quizá, el blogger más promiscuo y prolífico, editorialmente hablando.

"Blog de Eduard Punset" divertido, formativo, interesante y digno de recomendación es el blog del periodista y divulgador científico Eduard Punset.

"Elblogdelcapi" ¿quién no conoce a este polifacético hombre? pues además de sus programas en radio y TV os recomiendo que os suscribáis a su blog. No os defraudará.

DESPEDIDA A LA FRANCESA.

Una de las personas de la que más aprendí sobre gestión de personas, sobre cómo usar el sentido común y sobre cómo se comportan los franceses fue Jorge Martín Candela, que fué (ya no está entre nosotros, desgraciadamente) director de RRHH de Sommer Allibert y posteriormente de FAURECIA. Ambas eran empresas francesas.

Cuando conocí a Jorge yo también trabajaba en una empresa francesa. Quizá por eso me hablaba a menudo de cómo es el carácter francés. Me decía que un francés jamás te dará una mala noticia, que culturalmente les supone un terrible choque hablar de cosas negativas. Recuerdo que yo le preguntaba a Jorge "entonces ¿cuando hay una mala noticia que dar?" y él me decía "o la visten de buena noticia o hacen que sea otro el que tenga que dártela". Esto, que evidentemente es una generalización, se ha cumplido en mi propia experiencia profesional, pues intentaron "venderme" una mala noticia como si fuera el mejor de paraisos posibles. En definitiva, el que Jorge lo creyera y el vivirlo en presente hace que yo lo tome al pie de la letra como una regla universal.

Estos días me estoy acordando mucho de Jorge a raiz del ERE de Nissan en Barcelona. Vi en la tele que varios de los trabajadores afectados por el ERE protestaban con violencia en la puerta de la fábrica pues afirmaban que la empresa no les había informado de su regulación, de la cual se habrían enterado al ver que no podían ya acceder al centro con sus tarjetas identificativas. Este video lo relata. Nissan parece una empresa japonesa, y lo fue hace tiempo. Las empresas japonesas y especialmente las de automoción han hecho muchas cosas positivas por el desarrollo de los RRHH, el empowerment, el trabajo en equipo y la autonomía y la responsabilidad de las personas. Pero hoy en día Nissan es francesa. En Marzo de 1999 Renault compró casi un 40% de la semi-arruinada Nissan. Y diez años de influencia francesa son muchos años. Y los japoneses tienen fama de copiar. Así que parece ser que ahora el consejero delegado de Nissan, Fumiaki Matsumoto, se despide de "el capital más valioso que tiene su compañía" como mandan los cánones: a la francesa.

¿CON QUÉ TAPAN LOS DIRECTIVOS SUS ERRORES? SEGUNDA PARTE.

Los arquitectos tapan sus errores con plantas, los cocineros con salsas, los médicos con tierra y ¿los directivos? ¿con qué los tapan? Los Directivos tapan sus errores con Formación. Con Formación para otros, claro.

Es una variante de cargarle la culpa a los demás. En este caso además de cargar con la culpa, el o la culpable deberán cumplir el ritual catártico de asisitir a un curso de formación. Para expiar la culpa y purificarse por medio del sacrificio.

No importa que nadie le dijera a una persona qué se espera de él o ella. No importa si los plazos no quedan claros. No importa si los medios que se necesitan para atender el trabajo están o no disponibles. Sólo importa que el error de gestión de quien es responsable, se transmite hasta el currito de turno. Entonces el error se hace visible, se confunde la persona con el puesto, y .... tachaaaan alehop !!! Ya tenemos la causa del error: una persona que no está formada o que no está motivada. Y como dice la vieja receta "problema conocido es problema medio resuelto". Enviemos al pobre pecador a que se redima al templo de la formación. Por eso tantas veces los formadores escuchamos eso de "el que debería estar haciendo éste curso es mi jefe". Y quizá sea verdad.

¿CON QUÉ TAPAN LOS DIRECTIVOS SUS ERRORES? PRIMERA PARTE.

Hace unos días propuse en LinkedIn una pregunta simple "¿con qué tapan los directivos sus errores?" Y luego me explicaba: "Los arquitectos tapan sus errores con plantas, los cocineros con salsas, los médicos con tierra y ¿los directivos? ¿con qué los tapan?".

Dejo al margen que algunas personas están a su bola, que contestan lo que les sale sin pararse a pensar que la pregunta es muy concreta y directa, que me dicen que mi pregunta no está bien formulada y que debería haber preguntado otra cosa y que se salen por los cerros de Úbeda y me parafrasean a Brousseau. De hecho, estuve a punto de titular este post como "A mi puta bola" o "¿De dónde vienes? -Manzanas traigo" o "Yo y mi paja mental" o "Yo he venido a hablar de mi libro" pero esto no es lo importante. Esto quizá sea materia de otro post. Voy al grano.

Han contestado un total de 9 personas (gracias a todas y todos a pesar de lo dicho anteriormente). Cuatro opiniones dicen que culpando a otros, dos opiniones hablan de que tapan sus errores con la crisis y una opinión dice que mediante comunicados, oficios y registros. Varias de las personas participantes me dicen que los buenos directivos no tapan sus errores, que los reconocen, aprenden de ellos, luchan con más fuerza, se responsabilizan de ellos. Puede ser, claro.

Yo estoy sobre todo de acuerdo con lo de culpando a otros. Creo que es la estrategia más habitual efectivamente. Sin embargo creo que los directivos usan una forma más sutil de tapar los errores. Igual que es más sutil tapar un error en el punto de un pescado con una salsa, que hacerlo culpando al pinche o al pescadero.... o es más sutil tapar una fachada mal diseñada con una planta que culpando al peón caravistero.

QUIEBRA GM: ¿INCUBADORAS O CUIDADOS PALIATIVOS?

Tradicionalmente se ha dicho que la sobrecapacidad productiva de automóviles estimada a nivel mundial era de unos 20 millones de unidades y que a nivel europeo era de unos 6 millones de unidades.

Para quien no esté familiarizado con la jerga automovilística, esto significa que si todas las fábricas de coches del mundo produjeran durante un año seguido al 100% de lo que su capacidad industrial instalada les permite ocurriría que pasado ese año se habrían acumulado 20 milles de coches sin vender. Y no es que los comerciales sean poco profesionales ES QUE NO HAY CLIENTES.

Y 20 millones de coches ¿son pocos o muchos? juzguen ustedes mismos, doy dos datos: 1.- El parque de turismos en España a 31 de Diciembre del 2007 era de 21.760.174 unidades. 2.- General Motors fabrica unos 5.000.000 de unidades al año.

Hoy, precisamente, es noticia la suspensión de pagos de General Motors. Suspensión de pagos que trata de evitar la figura jurídica de "quiebra". El gobierno USA va a aportar en total 50.ooo millones de dólares (unos 36.800 millones de euros) para ayudarles en la restructuración.

Me pregunto si dedicar esa cantidad de dinero a rescatar un negocio sobresaturado de oferta es inteligente. Me caben muchas dudas ya que hace un par de días Rodolfo Carpintier Santana, Presidente de la incubadora de empresas DAD, afirmaba que "Con tan solo inversiones por encima de los 3 millones de Euros, en menos de 3 años, hemos ayudado a 20 empresas a generar 1.000 puestos de trabajo directos y por lo menos, otros 500 indirectos".

Puede que las reglas de tres no funcionen pero ¿para qué mantenemos empleos en negocios saturados y precarios cuando está demostrado que se puede generar mucho empleo en otro tipo de empresas?

LAS EMPRESAS NO CONTRATAN EMPRENDEDORES PORQUE SON UN CÁNCER.

Hace unos días preguntaba Andrés Pérez (@marcapersonal) en Twitter ¿Por qué las empresas no contratan a emprendedores? Proponía 4 razones:

Porque éstos normalmente han tenido (al menos) un fracaso. Y eso, aquí, está mal visto.
Porque "a tí no se te paga para pensar".
Porque piden algo que las empresas no pueden pagar: Libertad.
Porque cuando uno ha sido Agente Libre, no aguanta mucho tiempo en un cubículo.

Algo de razón hay en todas ellas. Pero la causa fundamental de que las empresas no contraten emprendedores es que éstos son un cáncer para las empresas. Un cáncer, sí. Una anormalidad genética cancerígena.

Las empresas, al igual que los organismos vivos, necesitan replicarse o duplicarse. Y lo hacen mediante mecanismos que si bien introducen cambios, lo hacen de un modo más bien conservador. Las estructuras deben replicarse manteniéndose básicamente similares y predecibles. En una empresa, los procesos de negocio son "las conversaciones estandar que conforman el ADN de las empresas". Las conversaciones (los procesos de negocio) hacen predecibles la mayor parte de los hechos que suceden en las empresas. Y un emprendedor es un agente que reta y cuestiona las conversaciones, las modifica, las sustituye, las inventa. Lo hace de un modo que no es precisamente conservador sino disruptor. Es un cáncer, una mutación genética, una neoplasia rebelde.

(Foto tomada de Flickr, bajo licencia CC, propiedad de The Mayor of Worldwide Breast Cancer )

LOS PROCESOS DE NEGOCIO SON CONVERSACIONES

Los procesos de negocio son las conversaciones estandar que conforman el ADN de las empresas. Vamos por partes:

La idea de proceso nos habla de un conjunto de tareas organizadas o secuenciadas de tal modo que partiendo de unas especificaciones dadas por el cliente, se coordinen una serie de recursos para entregar a dicho cliente un producto o servicio que cumpla con las especificaciones, de modo rentable para la empresa.

En los procesos se establece una cadena de "peticiones" y una cadena de "ofertas". La cadena de peticiones sería la que crean los clientes hacia sus proveedores mediante las especificaciones. Los clientes "piden" a sus proveedores cosas, especificando para ello una serie de atributos o características que deben estar presentes en el producto o servicio. Un cliente en una hamburguesería podrá pedir la bacon con queso, tamaño grande, carne al punto y acompañada de patata frita y que desea que se la sirvan sin sésamo en el pan. La cadena de promesas es la que crean los proveedores para informar a los clientes de que aceptan el compromiso o, si no pueden aceptarlo, de que prometen una alternativa. De este modo el camarero o camarera que toma el pedido al cliente confirmará que debe entregarle una bacon queso grande carne al punto y patata frita, pero que es imposible quitarle el sésamo al pan, puesto que viene junto. El cliente acepta que el pan tenga sésamo.

Por otra parte, una vez que los requerimientos del cliente están establecidos, comienzan una serie de conversaciones internas para coordinar acciones y recursos. Es el "oído cocina". La estructura es similar, solo que ahora las personas que conversan son clientes/proveedores internos.

Con el tiempo, este tipo de conversaciones tienden a automatizarse o estandarizarse. A "industrializarse". La carta de la hamburguesería sólo contempla una serie finita de "peticiones" distintas que el cliente puede pedir o especificar. El modo operatorio en la cocina también se estandariza. Con ello lo que se logra es un conjunto de "conversaciones entre clientes y proveedores" que son básicamente predecibles. Son como el ADN en los seres vivos, que nos sirve para perpetuarnos y para hacer predecible nuestro comportamiento.

AYUDAS PARA LA COMPRA DE VEHÍCULOS

Ayer lunes entró en vigor la ayuda de 2.000€ para la compra de vehículos nuevos o usados de menos de 5 años y cuyo precio no supere los 30.000€. De los 2.000€, la mitad la pondrán las Administraciones Públicas y la otra mitad las propias marcas automovilísticas. La idea es que esta medida sirva para ayudar a la industria de la automoción en España. Yo no lo entiendo. Por su parte ANFAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones) en una nota de prensa publicada el pasado 12 de Mayo "da la bienvenida al plan de incentivos directos a la compra de vehículos ..... y desea que se articulen de manera inmediata con el fin de ralentizar la fuerte caída que el mercado español presenta en estos momentos". Tampoco lo entiendo.

Por una parte no comprendo que la patronal de los fabricantes defienda parcelas que son propias de la patronal de los comerciantes de vehículos (como pueden ser ANCOVE en Madrid o la nacinal ANIACAM por poner dos ejemplos). Un cosa son los coches que se fabrican en España y otra distinta los coches que se comercializan en España. Por otra parte no comprendo dónde está la ventaja de ésta medida. Si tomamos el listado de los modelos más vendidos durante el 2008 en España, veremos que los 30 modelos más comercializados fueron (modelo y ventas anuales en España):

1. Ford Focus 46.005 2. SEAT Ibiza 45.810 3. Peugeot 207 44.098 4. Peugeot 308 34.172 5. SEAT León 32.590 6. VW Golf 31.359 7. Renault Mégane 29.641 8. Citroën C4 29.565 9. Opel Astra 26.996 10. Opel Corsa 26.925 11. Renault Clio 26.224 12. VW Polo 25.096 13. Ford Fiesta 24.629 14. Renault Scénic 24.098 15. Citroën C4 Picasso 23.281 16. Audi A4 18.701 17. Audi A3 18.068 18. VW Passat 17.983 19. Citroën C3 17.325 20. SEAT Altea 17.152 21. BMW Serie3 16.823 22. BMW Serie1 16.795 23. Nissan Qashqai 16.541 24. Citroën Xsara Picasso 15.522 25. Toyota Auris 15.136 26. Mercedes Clase C 14.038 27. Peugeot 407 12.774 28. Ford Mondeo 12.760 29. Toyota Yaris 12.262 30. Renault Laguna 11.778 Los modelos que aparecen en color rojo son los que se fabrican en plantas españolas. Los que aparecen en color negro son los importados. De ésta selección de los más vendidos, 398.396 coches fueron fabricados en España y 305.751 fueron importados. Casi un 50-50. La decisión del gobierno de subvencionar la compra de coches con 1.000€ que salen de las arcas públicas, significa que se dedicarán 305 millones de euros aproximadamente a ayudar a la industria de la automoción de otros países, que son quienes fabrican esos coches que nosotros importamos, como el Golf, el 308 o el Astra. Ahora bien, ANFAC está tan contenta de que seamos tan primos y dice en su circular que "Con estas medidas, España se convierte en el primer país que articula un apoyo a la compra de vehículos, tanto en el aspecto de la financiación, con el actual Plan VIVE, como en el aspecto de la ayuda directa, con estas nuevas medidas anunciadas por el Presidente del Gobierno".

¿Existen diferencias entre un líder en una economía recesiva o el de uno en una economía exitosa?

En verano de 1996 Patricia Delorme y Héctor Casinelli publicaron una entrevista a John P. Kotter, el gran especialista en liderazgo de la Harvard Business School. La entrevista completa puede leerse aquí.

Revisando material almacenado en mi disco duro veo que hoy, 13 años después, parte de esta entrevista tiene plena vigencia. Una de las preguntas que le formulan es ¿Existen diferencias entre un líder en una economía recesiva o el de uno en una economía exitosa? Y el Catedrático de Harvard responde:

"Si miramos no al típico caso de una persona manejando un negocio, sino a los mejores líderes de este siglo veremos que, primero, no actúan muy diferentemente en épocas económicas malas o buenas; segundo, si hay una diferencia es que, durante las buenas épocas tienden a ser más críticos de su administración. Lo hacen como forma de evitar que su gente se vuelva arrogante y complaciente. Durante las épocas malas son más sustentadores de su administración, como forma de motivar a su gente y evitar que se desalienten y depriman. Ahora, si miramos a los peores ejecutivos empresariales en el mundo, en este siglo, observamos que tienden a comportarse de una manera diferente durante las épocas buenas o las malas. Hay un gran cambio: en tiempos de bonanza gastan más dinero y en períodos duros recortan los costos y ejercen una presión enorme en su gente. Considero que esto es típico, y no creo que sea lo que los mejores líderes hagan".