miércoles, 12 de marzo de 2008

ODIO "QUIEN SE HA LLEVADO MI QUESO"

Soy miembro de una red de networking llamada LinkedIn (http://www.linkedin.com/pub/1/906/462). Una de las opciones de esta plataforma es la posibilidad de formular preguntas a los miembros de la red o de contestar a aquellas que otros formulan. Gran parte de las personas que preguntan y contestan, por lo frecuente de sus intervenciones, podrían considerarse profesionales de esta actividad. Muchos de los que participan de este intercambio de ideas son profesionales que, por su currículum y posición, parecen profesionales prestigiosos. El otro día un participante lanzaba la pregunta de si alguien le podía aclarar el modo en que se puede motivar a alguien a que acepte y se adhiera a un proceso de cambio. Muchas de las respuestas me parecieron técnicamente muy sólidas y acertadas. Mi sorpresa vino al comprobar que algunas respuestas recomendaban el libro “¿quién se ha llevado mi queso?” de Spencer Jonson.
La visión que transmite este libro es francamente bonachona, ingenua e inútil cuando se trata de cambios que llegan a tocar fibras sensibles de las personas. Viene a decir que cuando a un ratoncito le quitan el queso que guardaba en la madriguera no debe quedarse esperando, ni resignarse, ni enfadarse con quien le quitó el queso. Lo que debe hacer el ratoncito es ser proactivo, olvidar el mal trago, pensar que no le han quitado el queso y que sólo te lo han movido de sitio y salir alegremente a buscar otro queso. Como si nada. Y los parajitos cantan y las nubes se levantan. Está bien como teoría pero creo que resulta insuficiente cuando hablamos entre managers y hablamos de gestión del cambio. Odio este libro. Cada vez que alguien lo cita no puedo por menos irme al ejemplo literario opuesto: El Conde de Montecristo. ¿Sería oportuno decirle a un directivo que se inspire en la novela de Alejandro Dumas para identificar las claves de cómo gestionar el cambio? La gestión del cambio es una tarea difícil y más cuando el cambio afecta o influye a la sensación de seguridad de la gente. Cuando la gente siente que le quitan o le cambian algo a lo que le tiene apego a nivel emocional lo más normal es esperar una reacción agresivo-defensiva y entonces los cuentos de ratones que comen queso no sirven.
Para quien quiera entender los mecanismos que hacen posible o imposible el cambio les recomiendo la obra de John P. Kotter (http://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter).

martes, 11 de marzo de 2008

ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR.

Atraer, retener y desarrollar. Probablemente los tres verbos más manidos del diccionario de todo Director o Directora de Recursos Humanos. Leí este fin de semana que la Consultora Hudson (http://es.hudson.com/) ha publicado el resultado de un estudio de satisfacción laboral realizado sobre 1023 trabajadores y trabajadoras europeos. El dato para abrir reflexión es que solamente el 25% de las personas encuestadas declara que ni busca cambiar de trabajo ni cambiaría el que tiene. Leído en sentido inverso, el 75% de las personas encuestadas no se sienten lo suficientemente vinculadas a la empresa y podrían, si se les presenta ocasión, cambiar de empleo. Queridos colegas de los RRHH, por cada 100 empleados que gestionáis, 75 están pensando dar un corte de mangas a la empresa. Y lo harán en cuanto la oferta se les cruce en el camino. Factores que influyen según el estudio: el salario en el 96% de los casos seguido de la conciliación trabajo-familia y la relación con los jefes, ambas empatadas con el 93%. Pues como suele decirse “problema conocido, problema medio resuelto”. Básicamente, lograr de algún modo que se pueda pagar más a la plantilla logrando que trabajen menos horas, y haciendo que las relaciones personales jefe-subordinado mejoren. Respecto de la segunda solución, decir que lo veo más complicado pues las relaciones humanas son como son y las gentes somos como somos. La prensa del pasado domingo pone en boca de Luis M. González, director de RRHH de Laboratorios Roche, la frase “Todos los directivos de las empresas dicen que los Recursos Humanos son los principales activos de una empresa. Pero sólo unos pocos se lo creen de verdad. Y sólo muy pocos lo llevan a cabo”. Pues si sólo unos pocos expertos en RRHH se lo creen ¿qué podemos esperar de la línea de mandos intermedios? Respecto de la primera solución: hablamos de productividad. Mal asunto pues ya hemos dicho que España es de los países menos productivos de Europa.