JANIS, EL PENSAMIENTO DE GRUPO O GROUPTHINKING

Hoy domingo El Pais publica un artículo que cita un hecho que me ha llevado a poner por esrito algunas de las cosas sobre las que pongo mucho hincapié en mis cursos de Toma de Decisiones y Trabajo en Equipo. Según el citado artículo, James W. Hudspeth, piloto de 63 años, capitán de MD con 17.200 horas de vuelo, se dedica a investigar un suceso que ocurrió en Junio del 2007 en un MD-83 de la compañía austriaca Mapjet en a que él trabaja, que estuvo a punto de estrellarse en Lanzarote en un incidente muy similar al ocurrido en Agosto pasado en Barajas.

El artículo cita textualmente que <<Hudspeth afirma que viajó el 24 de enero pasado a entrevistarse con la Comisión de Investigación de Accidentes e Incidentes de Aviación Civil (CIAIAC), adscrita al Ministerio de Fomento pero de funcionamiento independiente, que lleva la investigación oficial. "Estuve con la investigadora del caso, otro hombre y un capitán de Spanair de MD que les asesoraba en la investigación. Me grabaron durante dos horas y les dije todo esto, pero no han hecho nada. Supongo que tardan tanto porque como no hubo víctimas pensaron que no era importante. En cuanto hay un muerto, todo el mundo se vuelve loco, pero si no...".>>

Irwin Janis estudió un fenómeno de los gru­pos qua él denominó pensamiento de grupo y que puede interferir negativa­mente en los procesos de solución de problemas y de toma de decisiones. Existen algunas condiciones en la vida de los equipos qua hacen probable la aparición del pensamiento de grupo. Por ejemplo la existencia de una gran cohesión entre los miembros, el aislamiento, o la inexistencia de procedimientos claros para la toma de decisiones.

En estas condiciones, la búsqueda de conformidad característica del pen­samiento de grupo se manifiesta en varias dimensiones:

• Sobre valoración del grupo e ilu­sión de omnipotencia e invulnera­bilidad, sensación de que son al­tas las probabilidades de éxito e insignificantes las de fracaso.
• Mentalidad cerrada y sensación de autosuficiencia, con muchos este­reotipos acerca de los demás equi­pos u organizaciones.
• Presión del grupo hacia la confor­midad, unanimidad y consenso pre­maturo, y rechazo de la disidencia y de las criticas. Los esfuer­zos no se orientan hacia la bús­queda de la mejor solución, sino que se quedan en la aceptación de la más apoyada.

Cuando estas dimensiones se clan con­juntamente y de manera acentuada, pueden afectar a la calidad de las de­cisiones del equipo:

• Las alternativas posibles se revi­san de manera insuficiente e in­completa, o no se revisan.
• Se pasan por alto los inconvenien­tes y los riesgos de la solución qua ha sido aprobada.
• No se aporta argumentación sufi­ciente para justificar por qué no se consideran buenas las alterna­tivas rechazadas.
• Los objetivos no son revisados de manera suficiente.
• La búsqueda de información es in­suficiente y sesgada.

El pensamiento de grupo se relaciona con el fenómeno de la presión de gru­po. La presión que los grupos o subgru­pos de la organización ejercen sobre sus miembros puede contribuir a que se acepten normas, creencias, valo­res culturales y estilos de trabajo fun­cionales para el ejercicio de las tareas y para la satisfacci6n en las relacio­nes informales. Pero la presión de grupo puede forzar la conformidad, hasta el punto que uno puede acabar dicien­do lo que dice la mayoría, a pesar de tener evidencia de lo contrario, e incluso puede llegar a di­luir la responsabilidad individual o los criterios propios.